Partizipation im Hilfeplangespräch – Hindernisse und wie sie gemeistert werden können

Partizipation als Chance und Zumutung

Für die Notwendigkeit der aktiven Teilnahme aller Personen, in deren Alltag eine Erziehungshilfe bedeutsam und nützlich werden soll, gibt es mindestens drei Argumente:

  • ein gesetzliches: Die Paragrafen 5, 8 und 36 KJHG machen es den Fachkräften der öffentlichen und freien Träger zur Pflicht, Wünsche und Ideen der Adressaten sowohl bei der Planung als auch bei der Durchführung und gegebenenfalls beim Wechsel einer Erziehungshilfe kennen zu lernen und zu berücksichtigen.
  • ein professionsethisches: Die krisenhafte Situation, in der sich die zukünftigen Adressaten der Erziehungshilfe bei der Antragstellung befinden, die ungleiche Machtverteilung zwischen Antragstellern und Jugendamtsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern sowie deren sprachliche und fachliche Expertenschaft gebieten es, besonders sensibel mit diesem strukturellen Machtüberhang umzugehen (Tornow 1994; Wolf 1999). An der konsequenten Beachtung partizipativer Elemente in der Hilfeplanung erweist sich, wie ernst es den Fachkräften damit ist, den Hilfeprozess so weit wie möglich zu demokratisieren;
  • ein pragmatisches: Wenn man annimmt, dass ziel- und ergebnisorientierte Formen von professioneller Hilfe die aktive Mitarbeit der Betroffenen voraussetzen und im Verlauf und Ergebnis als Koproduktionen von Hilfesuchenden und 1lilfeerbringern angesehen werden müssen, wird Partizipation zum ureigensten Interesse der Profession (Gross 1983; Effinger 1994; Schwabe 1996 a). Ohne adäquate und erlebbare Beteiligung ist zu erwarten, dass die Adressaten der Hilfe in eine passive Konsumentenhaltung gegenüber dem Hilfeprozess geraten, die Verantwortung für deren Gelingen an die Professionellen abgeben oder von ihnen unbrauchbar erlebte Hilfeformen aktiv sabotieren.

Auch wenn alle drei Argumente prinzipiell als gleichrangig gelten können, möchte ich hier eine Definition vorschlagen, die sich überwiegend an der Pragmatik orientiert. Professionelle realisieren „Partizipation“, indem sie – Handlungs- und Entscheidungsimpulse der Adressatinnen und Adressaten bezüglich der aktiven Gestaltung der Erziehungshilfe gezielt wahrnehmen, abfragen und aufgreifen,

  • in regelmäßige, dokumentierbare Formen (Hilfeplangespräch, Hilfeplanformular, Befragung über „Kunden“zufriedenheit) der Aushandlung, Diskussion und Koordination qua Sprache einfließen lassen
  • mit dem Ziel, dass die Adressaten diese Beteiligung als Einflussmöglichkeit wahrnehmen und nutzen und dafür auf andere (für den Hilfeprozess als unproduktiv erachtete) Formen der Einflussnahme (sich absentieren, unterlaufen der Hilfe, Machtdemonstrationen) verzichten.

Wie man unschwer erkennen kann, liegt dieser Definition die Idee eines Deals zugrunde: „Wir Professionellen nehmen sehr aufmerksam wahr, was auf eurer (Klienten-)Seite an verbalen und nonverbalen Äußerungen beobachtbar ist, und werden uns sehr bemühen, diese Äußerungen zu verstehen und für die Gestaltung des Hilfeprozesses zu nutzen: Dafür arbeitet ihr aktiv mit und verzichtet auf andere, indirekte und nicht abgesprochene Formen der Einflussnahme, die unter Bedingungen der Nichtbeteiligung nachvollziehbar und angemessen wären.“

Dieser Deal wird in seiner Brisanz aber erst richtig einschätzbar, wenn man sich vergegenwärtigt, was Partizipation den Klienten für Vor- und Nachteile bringt. Die Vorteile liegen auf der Hand: Wer aktiv mitwirkt, kann seine Ideen, Wünsche und Zielvorstellungen offensiv einbringen, erhält das Recht, sich zu beschweren, wenn die Prozesse nicht so laufen wie geplant oder abgesprochen, und erhält Klarheit und Transparenz bezüglich der Erwartungen und Ziele der anderen Beteiligten. Allerdings muss man dazu als Klient seine eigenen Vorstellungen offen legen, was einen angreifbar macht und eventuellen Enttäuschungen aussetzt; man muss sich als aktiv Mitwirkender in zum Teil mühsame Verhandlungen begeben und die Idee einer vollständigen Durchsetzung der eigenen Ideen zurückstellen; man wird in diesem Prozess um Zusagen gebeten und übernimmt Verpflichtungen, auf die man später wieder angesprochen werden kann; man muss dazu schwer Zugängliches und Unfertiges in Worte fassen; und man muss sich bei vielen Entscheidungen auf eine Seite der ganzen komplexen Dynamik stellen, wobei man auch mit seinen eigenen Ambivalenzen konfrontiert wird.

Wie man sieht, stellt sich Partizipation auch als Zumutung heraus. Sie ist ohne Risiko für einen selbst häufig nicht zu realisieren. Das gilt es als Helfer im Auge zu behalten, wenn man Partizipation anregen oder steigern will.

Methodische Hürden und wie sie gemeistert werden können

Als Hürden für die Realisierung von Partizipation im Hilfeplangespräch werden von Fachkräften der freien und öffentlichen Träger immer wieder genannt:

  1. Die Klienten kommen erst gar nicht zum Gespräch; wir sitzen häufig ohne die relevanten Personen da und müssen deshalb ein amputiertes Hilfeplangespräch mit geringer Planungsrelevanz führen.“
  2. Die Personensorgeberechtigten, aber auch die Kinder oder Jugendlichen sagen im Hilfeplangespräch nicht, was sie wollen oder denken: anschließend halten sie sich nicht an die Abmachungen und tun neu- das. was ihnen in den Kram passt“
  3. Das Hilfeplangespräch ist immer so voll gestopft mit Themen und dauert so lange, dass jeder froh ist, wenn es endlich vorbei ist, und deswegen vieles abnickt, um die Sache nicht noch mehr zu komplizieren.“

Hürde 1: Alle warten, die Hauptpersonen kommen nicht

Die Klage über mangelnde Präsenz lässt sich empirisch untermauern. Nach einer Untersuchung von Sander fehlen in zirka achtzig Prozent der Hilfeplangespräche die sorgeberechtigten Väter, in 48 Prozent die sorgeberechtigten Mütter und finden gar 28 Prozent ohne die betroffenen Kinder und Jugendlichen statt (Sander 1996, S. 220 ff.). Es scheint tatsächlich eine methodische Herausforderung zu sein, überhaupt alle für den Erziehungshilfeprozess zentralen Personen an einem Tisch zu versammeln. Nach meiner Erfahrung gelingt das besser,

  • wenn die Einladung zum Hilfeplangespräch persönlich (zum Beispiel am Telefon) erfolgt und man anbietet, jemanden abzuholen beziehungsweise mitzunehmen beziehungsweise Fahrgemeinschaften zu bilden;
  • wenn allen Beteiligten vorher klar ist, welchen Sinn das Hilfeplangespräch hat und was ihre Rolle dabei ist; dazu trägt vor allem eine gute Vorbereitung bei. Voraussetzung dafür sind Absprachen zwischen öffentlichem und freiem Träger, damit klar ist, wer im Vorfeld welche Vorbereitungsaufgaben zu erledigen hat;
  • wenn man Personen gezielt auf eventuelle Bedenken und Ängste bezüglich ihrer Teilnahme anspricht. Oftmals ist es möglich, etwas zu arrangieren, was diese zerstreut oder mildert, wie zum Beispiel die Zusicherung, nur einen Teil des Gesprächs dabei sein zu müssen, heikle Themen an einen „Anwalt“ delegieren zu können, eine Person mitzubringen, die einem Sicherheit vermittelt;
  • wenn man Ort und Uhrzeit für das Gespräch mit den Beteiligten abspricht – manche Familien fühlen sich in ihren eigenen vier Wänden beträchtlich sicherer, anderen erschiene ein Gespräch in der eigenen Wohnung bereits als Eindringen in ihre Intimsphäre. Legt man Wert auf die Beteiligung von Vätern, muss man auch Termine nach siebzehn Uhr anbieten. Ein oder zwei Dienstleistungsabende in der Woche im Jugendamt führen zu einer Steigerung der „Kundenfreundlichkeit“;
  • wenn das letzte Hilfeplangespräch in angenehmer Atmosphäre verlaufen ist beziehungsweise bedeutsame Ergebnisse erbracht hat.

Gestaltet man bereits das Vorfeld der Hilfeplanung „partizipativ“, erhöht sich die Chance, dass alle relevanten Personen kommen. Trotzdem abwesende Personen haben oft gute Gründe für ihr Wegbleiben. Eine Möglichkeit, ihre (mutmaßlichen) Ideen und Interessen im Gespräch zu berücksichtigen, besteht in der Methode des „leeren Stuhles“. Dieser steht im Kreis, auch wenn niemand auf ihm sitzt. Man kann an relevanten Stellen des Gesprächs dann die anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer fragen: „Was würde Mutter dazu sagen, wenn sie das hören könnte?“ oder „Was würde dein leiblicher Vater davon halten, wenn er diesen Vorschlag hören würde?“. So macht man für alle deutlich, dass relevante Personen fehlen, zeigt aber auch das Bemühen auf, diese zumindest ansatzweise einzubeziehen. Dennoch verlangt die Abwesenheit einer relevanten Person eine Nachbereitung: ein Telefonat, einen Brief‘, in dem man sein Bedauern über das Fehlen ausdrückt, die eigenen Kompensationsversuche darstellt (leerer Stuhl) und Informationen über die wichtigsten Ergebnisse persönlich weitergibt. Diese Form einer freundlichen, nicht moralisierenden „Nachsorge“ führt nicht, wie anfangs befürchtet, zu einem erneuten Fernbleiben beim nächsten Gespräch, sondern fast immer zum Kommen des Umworbenen.

Nach konsequenter Berücksichtigung dieser wenigen Vorschläge ließ sich in meinem Beobachtungsfeld (Heimgruppen) die Anwesenheit der relevanten Personen (Väter, Mütter, Geschwister, Lehrer) auf beinahe hundert Prozent steigern.

Hürde 2: Nicht sagen, was man denkt – nicht tun, was man sagt

Eine solche Haltung scheint weit verbreitet. Sie lässt allerdings offen, ob es sich bei dem Nichtsprechen um ein Nichtkönnen oder eine Form der Machtpolitik handelt. Ersteres ist der Fall, wenn für Klienten die Sprechsituation in der Gruppe so ungewohnt ist beziehungsweise die zur Debatte stehenden Themen so komplex sind oder die Formulierungen der anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer so unverständlich sind, dass sie sich vor lauter Angst oder Nichtverstehen nicht einbringen können. Handelt es sich beim Nichtsprechen dagegen um eine (bewusste oder unreflektierte) Form der Politik, so könnte es bedeuten, dass die Klienten es Für die Wahrung eigener Interessen vorteilhafter halten, sich nicht zu äußern. Meistens geschieht dies,

  • wenn man sich nicht festlegen will, beispielsweise weil man noch nicht überschaut, was mit einer Absprache alles verbunden sein könnte (zum Beispiel im Fall einer Mutter, die man zu einer strukturierteren Form der Haushaltsführung unter Anleitung einer sozialpädagogischen Familienhilfe bewegen will);
  • weil man Angst hat, mit anderen in einen offenen Konflikt zu geraten (zum Beispiel im Fall eines Jugendlichen, der sich als homosexuell definiert, aber weiß, dass seine Eltern darauf entsetzt reagieren würden);
  • weil man in einem Dilemma steckt (zum Beispiel im Fall eines Kindes, das lieber in der Wohngruppe bleiben möchte, aber seine Eltern, die seine Rückkehr nach Hause wünschen, nicht bloßstellen und enttäuschen will);
  • weil man bei einem vorigen Gespräch erlebt hat, dass man auf dem Verhandlungsweg seine Interessen nicht so durchsetzen konnte, wie man das erwartet hat (zum Beispiel im Fall eines Jugendlichen, der beim letzten Hilfeplangespräch massiv für seinen Wechsel in das „betreute Einzelwohnen“ gestritten hat, dafür aber weder die Zustimmung seiner Eltern noch seiner Pädagoginnen und Pädagogen bekommen hat. Er hatte in der Zwischenzeit seine Kontakte in die Kifferszene verstärkt, kam fast jeden Abend zu spät in die Gruppe und zeigte sich beim Hilfeplangespräch betont cool).

Nach meiner Erfahrung kann man viele Personen dazu bewegen, sich offen mitzuteilen,

  • wenn im Vor- und Umfeld des Hilfeplangespräches (Elterngespräche, Vorbereitung des Hilfeplangespräches, Gruppenversammlung, Heimbeirat) Formen der aktiven Beteiligung an Gesprächen zum Alltag gehören und eingeübt werden können (Blandow, Gintzel und Hansbauer 1999). Stellt das Hilfeplangespräch den einzigen Ort dar, an dem man „sich beteiligen und frei sprechen“ kann, muss man sich nicht wundern, wenn es die Klienten verunsichert;
  • wenn man als Moderator darauf achtet, ob die Mitteilungen der Einzelnen (inklusive der eigenen) verständlich sind, und diesbezüglich gezielt nachfragt („Haben Sie verstanden, was Herr X oder Frau Y uns/Ihnen mitteilen wollte?“) und Übersetzungshilfen in die Sprache der Klienten anbietet („Mit ,Entwicklungsrückstände` meinte der Kollege, dass … „);
  • wenn man als Moderator dafür sorgt, dass alle am Hilfeplangespräch Beteiligten mit ihren Anliegen und ihren Meinungen zum Zug kommen. Dazu ist es notwendig, allzu dominante Sprecherinnen und Sprecher gelegentlich zu unterbrechen oder Schweigephasen (zehn bis dreißig Sekunden) auszuhalten, damit unterschiedliche Sprechweisen und kommunikative Geschwindigkeiten aneinander anschließen können;
  • wenn man körpersprachliche Signale von Unwohlsein, Ängsten, Arger und Rückzug wahrnimmt, sie in einer annehmbaren Form thematisiert und in einer beharrlichen, aber nicht drängenden Form die Wichtigkeit des Engagements jedes Teilnehmers betont;
  • wenn man beharrlich schweigenden Personen freundlich die Frage stellt: „Können Sie sich nicht äußern, oder wollen Sie lieber nichts dazu sagen? Diese Entscheidung muss ich und werde ich akzeptieren, aber beim ersten Grund würde ich gerne überlegen, wie wir Ihnen helfen können, Ihre Meinung einzubringen.“ Durch die Polarisierung von „nicht wollen“ und „nicht können“ bringt man den Schweigenden dazu, sein Schweigen zu erläutern. Auch wenn man ihm das Nicht-reden-Wollen ausdrücklich als Recht zugesteht, wird es dadurch schwerer, weiter zu schweigen; zumindest muss man dann vor allen anderen die Verantwortung für die eigene Nichtbeteiligung übernehmen;
  • wenn man (am Anfang beziehungsweise für jede anstehende Entscheidung) abklärt, welche Entscheidungskompetenzen vorliegen (kann die Mutter, die Jugendamtsvertreterin, das Teammitglied hier und heute entscheiden, oder müssen sie sich vorher mit anderen beraten oder absprechen), beziehungsweise wenn man die (tatsächlichen oder wünschenswerten) Machtverhältnisse offensiv thematisiert: Ist es bei einem Zwölfjährigen angemessen, dass er alleine darüber entscheidet, ob er in eine Heim- oder Tagesgruppe aufgenommen wird? Wie schwer wiegt die Entscheidung einer Sechzehnjährigen, aus der Wohngruppe auszuziehen – kann sie von ihren Eltern einfach blockiert werden? Die rechtlichen Bestimmungen sind in solchen Fällen zu erläutern. Aber sie spiegeln nur zum Teil die entscheidungsrelevanten Machtverhältnisse wider. Thematisiert man diese offensiv mit, kann man unrealistischen Erwartungen (zum Beispiel von Eltern an das Jugendamt) und damit Enttäuschungen vorbeugen;
  • wenn man bei Geheimnissen (siehe Beispiel Homosexualität) und Loyalitätskonflikten entweder in der Vorbereitung Ängste bearbeitet oder im Gespräch für eine „anwaltschaftliche“ Vertretung sorgt; das kann jemand sein, den man an seiner Seite weiß, aber auch jemand, den man beauftragt, für einen zu sprechen; – wenn man ins Auge gefasste Abmachungen und Planungen zunächst hypothetisch formuliert: „Mal angenommen, Sie würden sich auf das Haushaltsführungsprogramm einlassen, was könnte der Gewinn für Sie sein? Was könnte daran nachteilig für Sie sein?“ Durch diese Art des Fragens hält man Planungen länger in der Schwebe und kann sie bezüglich ihrer Konsequenzen in Ruhe durchspielen. Gerade wenn man als Helfer den Mut hat, auch die (vom Klientenstandpunkt her) eventuell nachteiligen Folgen von Hilfen ins Auge zu fassen, merken die Klienten, dass man ihnen nichts aufs Auge drücken will und sich des Zumutungscharakters von Hilfe und Veränderung bewusst ist;
  • wenn man Zweifel an zu schnellen Zustimmungen und zu glatten Kompromissen äußert und allen Teilnehmern noch einmal die Gelegenheit gibt, zu sagen oder zu reflektieren, was sie oder er dabei gewinnt oder verliert;
  • wenn man bei fehlgeschlagenen Verhandlungen und gescheiterten Kompromissen Ärger und Enttäuschungen wahrnimmt und diese offen anspricht. Gibt man diesen Gefühlen Raum, können die Klienten bisweilen auf andere Formen der Demonstration dieser Gefühle (wie Rückzug, Boykott, Koalitionenbildung mit anderen) verzichten.

Hürde 3: Zu viel, zu voll, zu lang.

Auch die Überfrachtung von Hilfeplangesprächen mit sehr vielen zu behandelnden Themen und die damit einhergehende Dauer und Erschöpfung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer stellen in der Praxis einen Hinderungsgrund für Partizipation dar. Manchmal entsteht bei Beteiligten der Eindruck, sie oder er müsse endlich zustimmen, weil er sonst den Zorn aller anderen für die weitere Verschleppung des Endes auf sich zieht. Unter diesem Druck sind manche Klienten bereit, allem Möglichen zuzustimmen, allerdings besitzt diese Zustimmung für sie wenig Verbindlichkeit.

Solche unangenehmen Hilfeplansituationen kann man in der Regel vermeiden,

  • wenn man Entscheidungsprozesse im Vorfeld bereits bis zu einem Punkt vorangetrieben hat, der im Hilfeplangespräch nur noch eine abschließende Konsensüberprüfung nötig macht. Oder wenn man strittige Themen so aufbereitet einbringt (zum Beispiel über eine Tischvorlage), dass alle bis dato ausgetauschten Pro- und Kontra-Argumente gebündelt vorliegen. Auch dann sollte man sich vom Hilfeplangespräch nicht unbedingt erwarten, dass die anstehende Entscheidung bei diesem Termin bis ins Letzte geklärt werden kann. Häufig ist es sinnvoller, ein Teilziel anzuvisieren (zum Beispiel weiteres Verfahren im Umgang mit dem strittigen Thema planen und festlegen) und verbindliche Delegationen zu vereinbaren (wer bespricht in welcher Zusammensetzung mit wem was bis wann?). Beide Möglichkeiten verweisen wiederum auf die Notwendigkeit einer präzisen und einzelfallangemessenen Vorbereitung des Hilfeplangesprächs.
  • Fast banal ist der Hinweis auf die Notwendigkeit von Pausen. Neben ihrem Erholungswert bieten sie die Möglichkeit zu Zwischengesprächen in kleinen Grüppchen. Schon mancher Verhandlungsdurchbruch erfolgte bei einer Zigarette vor der Türe oder bei einer Debatte im engeren Familienkreis. Ebenso sinnvoll kann die Vertagung des Hilfeplangesprächs sein, wenn es eine gewisse Dauer überschritten hat: Manche Themen erledigen sich in der Zeit zwischen zwei Gesprächen, und andere brauchen zwei, drei Anläufe, um sich weiterzuentwickeln. Wichtig ist, dass die Vertagung nicht als Misserfolg, sondern als Chance definiert wird, auch wenn das angesichts des vollen Terminkalenders schwer fällt.
  • Um Kinder und jüngere Jugendliche nicht zu überfordern, müssen deren Präsenz und Mitwirkung im Hilfeplangespräch geübt werden. Bei vielen ist es sinnvoll, mit einer Präsenz von zwanzig bis dreißig Minuten zu beginnen; beispielsweise kann man sie zu einer Gesprächsphase dazuholen, um ihnen die wichtigsten Ergebnisse mitzuteilen oder ihre Akzeptanz zu den von Erwachsenen vorformulierten Zielen zu prüfen. Voraussetzung dafür ist eine gute Vorbereitung, die durchaus spielerisch erfolgen kann. Dazu ein Beispiel: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Evangelischen Gesellschaft Stuttgart e.V. haben dazu ein Verfahren entwickelt, das von der Anlage her einem Brettspiel folgt: Die Kinder wählen sich aus einer Kiste ein Männchen und ziehen von diesem nach einer selbst gewählten Reihenfolge von Lebensfeld zu Lebensfeld: Dort geben sie Statements zu einzelnen Themen ab, die von den Betreuern dokumentiert werden. Die Kinder selbst wählen je nach ihrer Gesamteinschätzung dieses Bereichs für sie emotional ausdrucksstarke Farben (siehe Legende im Schaubild) aus, mit denen sie das jeweilige Lebensfeld bemalen. So können sie ins Hilfeplangespräch ein Produkt mitbringen, das ihren Vorbereitungsprozess widerspiegelt (weitere Vorschläge bei Neufeldt 1997).
  • Es wird deutlich geworden sein, dass eine partizipationsbegünstigende Gesprächsführung im Hilfeplangespräch hohe kommunikative Kompetenzen bei Moderatorin oder Moderator voraussetzt, die sich zunächst an keinem Modell orientieren können: Im Gegensatz zur Konfliktmoderation aus einer neutralen Position heraus ist man selbst immer wieder in die zu erörternden Themen mit eigenen fachlichen Ansichten und Verantwortlichkeiten verstrickt. Im Vergleich mit der therapeutischen Gesprächsführung muss man sich phasenweise sehr viel strukturierender und zielorientierter verhalten, als es dort geboten erscheint. Phasen mit Arbeitsbesprechungscharakter gehen in solche mit quasitherapeutischen Inhalten über und können in leidenschaftliche Diskussionen münden, in denen man selbst Stellung beziehen muss. Dabei folgen die Phasen keinem festen Modell, sondern orientieren sich im besten Fall an den aktuellen Themen und Personen. Das ist anspruchsvoll, muss häufig in praxisnahen Fortbildungen geübt werden und gelingt doch vielen Fachkräften beinahe jeden Tag.

Strukturelle Hürden und wie sie gemeistert werden können                     

Im Unterschied zu den methodischen Hürden, die mit fachlicher Umsicht genommen werden können, beinhalten strukturelle Hürden (in der Struktur der Erziehungshilfen angelegte) Dilemmata, die jeweils nur teilweise und fallspezifisch aufgelöst werden können (Schwabe 1996 a, 1996 b).

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In Hilfeplangesprächen gerät man immer wieder in „Kampfsituationen“, in denen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gegenseitig blockieren und damit auch ihre weitere Mitwirkung infrage stellen. Ich denke an Situationen wie: Ein Jugendlicher will dringend aus der Heimgruppe ins betreute Jugendwohnen ausziehen und droht damit, sich ansonsten zu absentieren. Eltern und Pädagoginnen und Pädagogen sind sich aber sicher, dass ein Auszug seine ohnehin labile Situation durch die größeren Freiräume noch mehr gefährden würde. Die Bezirkssozialarbeiterin ist häufig auch in solche Situationen verstrickt: Eltern sind von der Notwendigkeit einer Heimaufnahme überzeugt, während sie den Eindruck hat, es seien noch nicht alle Möglichkeiten im Vorfeld ausgeschöpft, und argwöhnt, die Eltern wollten ihr Kind „abschieben“.

Vorbereitung eines Hilfeplangespräches mit Kindern und Jugendlichen: Befragung anhand eines Brettspiels

Bitte male aus:

  • Grün = da geht’s mir gut
  • Gelb = da geht’s mir mittelmäßig
  • Rot = da geht’s mir nicht so gut/schlecht

Schaubild nach: Evangelische Gesellschaft Stuttgart e.V. Handbuch zum Qualitätsmanagement. Stuttgart, 1999

Was man in solchen Situationen auch entscheidet: Es ist riskant. Lässt man den Jugendlichen aus dem Heim ausziehen, trägt man als Professioneller Mitverantwortung für dessen weiteren Absturz im Kontext der Jugendhilfe; entscheidet man seinen Verbleib im sicheren Hafen der Heimgruppe, riskiert man, dass er von dort abhaut und für weitere Hilfen seitens Erwachsener noch schwerer erreichbar wird. Unterstützt man das Votum der Eltern für die 1leimerziehung, behält man diese zunächst als Partner im Boot, hat aber auch eine Hilfe befürwortet, die unter Umständen die Distanz zwischen Eltern und Kind noch weiter verstärkt und zu einem irreversiblen Prozess der Entfremdung führt.

In solchen Situationen bedarf es eines geschickten Dilemmamanagements (das ich hier aus Platzgründen nur andeuten kann; ausführlicher Schwabe, in Druck):

Der erste Schritt besteht im (drastischen) Offenlegen des eigenen Dilemmas unter Anerkennung der unterschiedlichen, einander widersprechenden, aber in sich stimmigen Begründungen. Jeder muss anfangs überzeugt sein, dass er mit seinem Anliegen gehört und verstanden wurde.

In einem zweiten Schritt ist durchzuspielen, ob es Sinn macht, sich auf eine Seite des Konflikts zu schlagen und diese engagiert (mit) zu vertreten. Das gilt nur dann, wenn das Erziehungs- beziehungsweise Helfersystem bisher von Uneinigkeit und Inkonsistenz geprägt war. Für solche Situationen können die Demonstration von Einigkeit und das gemeinsame Ziel, etwas durchzusetzen, ein neues Muster darstellen, das die Entwicklung der Familie oder des Kindes voranbringt. War das Erziehungssystem dagegen vorher durch Machtkämpfe charakterisiert und haben beide Seiten versucht, den anderen mit Hilfe von Bündnispartnern zu überzeugen oder zu besiegen, wäre es falsch, sich parteilich zu verhalten; das bliebe im alten Muster und förderte nur die weitere Eskalation.

In einem dritten Schritt versucht man das Dilemma aufzulösen. Dazu muss man Vorschläge unterbreiten, die das Nichtzusammenpassende entweder in ein zeitliches Nacheinander bringen oder aus Elementen beider Vorschläge einen dritten basteln. Auf der Zeitschiene ist bezüglich des Bleibens beziehungsweise Verlassens des Heimes zu prüfen (siehe Beispiel weiter oben), ab wann sich die Eltern einen Auszug vorstellen könnten und ob es Vorleistungen des Sohnes gibt, die diesen Zeitraum in seinem Sinne verschieben können. Beim Zusammenbasteln von Elementen beider Planungen wäre beispielsweise zu prüfen, ob es einen Auszug aus dem Heim in eine Wohnung um die Ecke oder einen Bauwagen auf dem Gelände geben könnte; oder ob der Jugendliche nur noch von Montag bis Freitag im Heim sein muss und jedes Wochenende schon einmal in der eigenen Wohnung verbringt.

In einem vierten Schritt ist die mögliche Einigung zu prüfen: Handelt es sich dabei um einen faulen Kompromiss oder um eine echte Lösung. Eventuelle Nachteile und Stolpersteine sind zu thematisieren; ein Zeitraum für einen Testlauf kann vereinbart werden, nach dem dann die vorläufige Lösung ausgewertet wird. Wenn keine Einigung möglich ist, kann man nach dem größten tragbaren Übel fragen. Bleibt es bei verhärteten Fronten, sollte man seine eigene Ratlosigkeit deutlich machen und das Hilfeplangespräch vertagen. Vielleicht gelingt eine Lösung beim zweiten Anlauf.

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Ein anderer Dilemmatyp liegt vor, wenn zwischen fachlicher Orientierung und amtlichen Verfahrensansprüchen unterschiedliche Werte und Ziele vertreten werden. Beispielsweise kann ein Bezirkssozialarbeiter vom Primat der Ressourcenorientierung bei der Hilfeplanung überzeugt sein und deshalb Problembeschreibungen eher knapp halten. Aber was tun, wenn er die von ihm beantragten Hilfen im eigenen Amt nicht anerkannt bekommt, weil aus seiner Hilfeplanung die Defizite der Klienten nicht deutlich genug hervorgehen und das Amt nur noch die dringendsten Fälle versorgen zu können glaubt? Auch für dieses Dilemma bedarf es je nach Situation anderer Strategien. Ist die Situation momentan durch einen Machtüberhang auf Seiten der Verwaltung charakterisiert, bleibt einem Sozialarbeiter – auch im Interesse des Klienten – nur übrig, das System so weit nach dessen Vorgaben zu bedienen, damit die Hilfe herauskommt, die als fachlich richtig eingeschätzt wird. Gibt es dagegen Chancen für wechselseitige Öffnungen, muss man die Kontraproduktivität verwaltungsrechtlicher Vorgaben bezüglich fachlicher Ziele offensiv thematisieren.

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Ein dritter Dilemmatyp, der sich partizipationshinderlich auswirken kann, verbirgt sich im Verhältnis öffentlicher und freier Träger. Gerade in letzter Zeit kursieren immer wieder Berichte, nach denen öffentliche Träger intern umfangreiche Manuale zur Hilfeplanung entwickeln (inklusive Vorschriften zur Vorbereitung, Arbeitsteilung, Formblätter und Ähnliches mehr) und den freien Trägern zur Umsetzung vorschreiben. Manchmal sind diese Vorgaben sogar fachlich gut. Dennoch lösen sie aufgrund der Nichtbeteiligung Widerstände bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der freien Träger aus und werden von diesen sabotiert. Von solchen Unstimmigkeiten ist dann häufig auch das Hilfeplangespräch betroffen, obwohl dieses doch ein Maximum an Koordination und Kooperation zwischen den Trägern voraussetzt. Partizipation kann demnach nicht erst im Kontakt mit den Klienten beginnen, sondern fängt mit einem partnerschaftlichen Verhältnis der Fachkräfte an, die für die Hilfeplanung, wenn auch mit unterschiedlichen Funktionen, verantwortlich sind.

Fazit: Drei Schlüsselprozesse und eine Warnung

Reflektiert man die bisher gemachten Vorschläge, so kristallisieren sich drei Schlüsselprozesse für die Realisierung von Partizipation heraus:

  • Eine professionelle Vorbereitung des Hilfeplangesprächs fördert Partizipationsmöglichkeiten der Klienten, da sie zahlreiche Hürden und Fallstricke im Voraus angeht und gleichsam den Boden für das Gespräch bereitet.
  • Eine professionelle Moderation fördert Partizipation, weil es ihr gelingt, unterschiedliche Sichtweisen zuzulassen, miteinander ins Gespräch zu bringen und eventuell Konflikte so zu klären, dass zumindest ein Gefühl von fairer Behandlung seitens der Fachkräfte entsteht.
  • Eine von freien und öffentlichen Trägern gemeinsam entwickelte Vision von Hilfeplanung sichert Partizipation, weil sie aufgrund gemeinsamer Absprachen dazu beiträgt, sinnvolle Arbeitsteilungen und eine der Klientenbeteiligung förderliche Kommunikationskultur zu entwickeln.

Die gelungenste Hilfeplanpraxis habe ich erlebt, wo sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen und freien Träger auf Kreis- oder Stadtebene in Form von Arbeitskreisen beziehungsweise gemeinsamen Fachtagen und Fortbildungen über wichtige fachliche Kriterien einer partizipativen Hilfeplanung verständigt und gemeinsam Lösungen für Schwachstellen in der bisherigen Praxis gesucht haben. Sinnvollerweise wird das in Form gemeinsam erstellter Handbücher oder Arbeitshilfen dokumentiert.

Alle bisher vorgestellten Vorschläge beruhen allerdings auf einer Annahme: dass die für eine fachlich gute Durchführung des Hilfeplangespräches benötigte Zeit den Fachkräften bei den öffentlichen Trägern und in den Diensten der freien Träger zu Verfügung steht. Dazu muss man einen durchschnittlichen Aufwand von zirka vier Stunden pro Hilfeplangespräch und Fachkraft ohne Fahrzeit einplanen. Die Zeit, die in die Partizipation der Klienten am Hilfeprozess investiert wird, lohnt sich, weil man weniger Zeit und Kraft für das Nacharbeiten, das heißt für beständige Motivierung, Krisengespräche, Bearbeitung von Beschwerden, Wechsel der Hilfeformen oder der Betreuungspersonen benötigt. Aber steht diese Zeit den Fachkräften tatsächlich zur Verfügung? Oder muss man als Sozialarbeiterin oder Sozialarbeiter nicht viel zu oft die „Fälle“ so schnell wie möglich irgendwie versorgen (zum Beispiel ohne genaue Kenntnis des Willens der Betroffenen), um die knappe Zeit für die dringendsten Krisen (zum Beispiel Abbruch und Verlegung in ein anderes Heim) zu haben. An die Stelle des Anspruchs, effektiv zu arbeiten, tritt dann ein zur Permanenz gewordenes Krisenmanagement, das in erster Linie dem Nachweis dient, „etwas getan zu haben“, was die eigene Person und Arbeit sowie die Institution nach außen und innen zu legitimieren vermag (Wolff 1985). Obwohl manche behaupten, dass dies nicht die Ausnahme, sondern die systeminterne Regel des Berufsfeldes darstelle, würde ich darauf drängen, solche Zustände zu skandalisieren und als Problem an das System zurückzudelegieren, das sie zu verantworten hat: an die Politik, insbesondere an die Kommunalpolitik, und den Jugendhilfeausschuss. An ihr liegt es, die materiellen Ressourcen (Strukturqualität) zur Verfügung zu stellen, ohne die die fachliche Ausgestaltung (Prozessqualität) des formalen Verfahrens „Hilfeplangespräch“ auf der Strecke bleibt.

Literatur

Blandow, Jürgen, Gintzel, Ullrich & Hansbauer, Peter (1999). Partizipation als Qualitätsmerkmal in der Heimerziehung – eine Diskussionsgrundlage. Münster: Votum.

Effinger, Herbert (1994). Soziale Arbeit als Kundendienst-Innovation oder Regression. Widersprüche, 52, 29-54.

Gross, Peter (1983). Die Verheißungen der Dienstleistungsgesellschaft: soziale Befreiung oder Sozialherrschaft? Opladen: Westdeutscher Verlag.

Neufeldt, Hanne (1997). Möglichkeiten der Beteiligung von Kindern und Jugendlichen an der Hilfeplanung. Forum Erziehungshilfen, 4, 213-215.

Sander, Claudia (1996). Praktische Umsetzung der Klientenrechte in der Jugendhilfe anhand von Hilfeplänen -eine empirische Studie. NDV, 7, 220-225.

Schwabe, Mathias (1996 a). Wer sind unsere Kunden? Wie definieren sich unsere Aufträge? Worin hestehen unsere Leistungen? Widersprüche, 59, 11-50.

Schwabe, Mathias (1996h). Das Hilfeplangesprüch nach § 36: eine „bescheidene Übung“ zwischen ideologischer Überfrachtung und strukturellen Widersprüchen. Forum Erziehungshilfen, 4, 164-172.

Schwabe, Mathias (in Druck). Umgang mit Dilemmata in Erziehungshilfeprozessen. Erscheint 2001 in Forum Erziehungshilfen, Heft 1.

Tornow, Harald (1991). Hilfeplanung nach §36 KJ1IG als Verständigung über Problemlösung. Evangelische Jugendhilfe, 2, 22-30.

Wolf, Klaus (1999). Machtprozesse in der Heimerziehung, Münster: Votum.

Wolff, Stephan (1985). Die Produktion von Fürsorglichkeit. Bielefeld: AU.